Decidere in gruppo, semplice e sporco

8 modi per prendere una decisione collettivamente

Già decidere da soli a volte non è facile, figuriamoci decidere in un gruppo.
Ma quanti modi esistono per decidere in gruppo? Beh, secondo Ellen Gottesdiener ne esitono 8.

requirements.by.collaborationQualche mese fa ho letto un tweet di Jurgen Appelo che parlava del libro Requirements by collaboration. Dopo aver finito di leggerlo mi sono trovato a riflettere sui contenuti; cosa sia utile, cosa riutilizzabile, cosa interessante, cosa tempo perso.
Il libro è del 2002, quindi a mio avviso alcune cose sono molto vecchie; si vede che è nato in un momento dove i requisiti di un prodotto erano un pain in the ass. Oggi si sono fatti passi enormi, al punto che in alcuni contesti i requisiti sono considerati uno spreco.

Dal libro però si possono distillare alcuni interessanti contenuti:

  • Una buona spiegazione delle dinamiche umane legate alle decisioni, sia individuali che collettive
  • Una buona guida su come si prepara un workshop qualsiasi
  • Una ottima introduzione e approfondimento alla facilitazione, e al ruolo del facilitatore
  • Tecniche pratiche di divergenza e convergenza

In questo articolo voglio portare il contenuto che mi ha colpito maggiormente.
Come facilitatore, per ora, trovo più facile la divergenza che la convergenza; per convergenza intendo quel momento dove si deve aiutare un gruppo decidere tra delle opzioni che hanno generato precedentemente.
Credo quindi che queste due pagine mi abbiano colpito proprio per questo motivo, perché hanno toccato un mio nervo scoperto.

Veniamo al succo.
(Quello che leggete sotto è un tentativo di traduzione di alcune pagine del libro).

1. Maggioranza

L’opzione che viene votata da più persone vince.
Questo approccio abilita decisioni veloci, ed è efficiente quando sono coinvolti gruppi molto ampi.
D’altro canto ci saranno sempre dei perdenti (qualcosa che crea un atmosfera di avversità), le scelte potrebbero non essere basate su valide informazioni, e la qualità della decisione è spesso non molto alta.
Il miglior utilizzo di questo approccio è quando le decisioni sono leggere e le opzioni sono chiare.

2. Delegato

Il gruppo affida la decisione ad una sola persona.
Questo metodo abilita decisioni veloci e la responsabilità è chiara.
D’altro canto il delegato potrebbe non avere abbastanza esperienza, potrebbe ridurre il commitment da parte del gruppo verso la decisione presa oppure la decisione presa potrebbe minare l’autorità della persona in comando.
Il miglior utilizzo di questo metodo è quando c’è bisogno di prendere una decisione veloce, il delegato ha una reale autorità sul tema, oppure la decisione non è molto importante.

3. Negoziazione

Questo metodo richiede di raggiungere un compromesso che sta nel mezzo, e che racchiude un po di tutte le posizioni che si sono create.
Per trovare questo compromesso è necessaria tanta conversazione.
D’altro canto, tutti perdono qualcosa per strada, e questo può aumentare l’avversità di alcuni membri del gruppo verso la scelta presa. Inoltre la qualità della decisione è spesso non altissima.
Il miglior utilizzo di questo metodo è quando non ci sono vie percorribili per via del contenzioso che si è creato all’interno del gruppo.

4. Accordo spontaneo

Nasce quando i partecipanti arrivano ad una decisione veloce e naturale, ma senza considerare i fattori di conseguenza. Questo metodo emerge spesso per decisioni semplici e veloci.
D’altro canto, con questo metodo non c’è discussione sui possibili impatti della scelta, e questo fa pensare ad una possibile disfunzione di gruppo chiamata Groupthink, che capita quando le persone sentono la pressione di essere d’accordo.
Il suo miglior utilizzo è quando le decisioni hanno delle conseguenze minime e hanno bisogno di essere prese velocemente, oppure quando discutere e condividere le preferenze non è importante per la qualità della decisione presa.

5. Casuale

Questo metodo viene inteso come il lancio di un dado, o una moneta.
Fornisce aiuto per decisioni veloci e a basso-impatto.
D’altro canto, sminuisce l’importanza della decisione presa, e quindi del commitment del gruppo.
Il suo miglior utilizzo è quando le decisioni non sono importanti, quando non hanno un impatto sul lungo periodo verso i partecipanti, quando va presa velocemente una decisione.

6. Sceglie il decision leader senza discussione

Il decision leader è quella persona che ha l’autorità di implementare una decisione, di ottenere le risorse per implementarla, la responsabilità di assicurarsi che la decisione sia supportata dalla organizzazione.

Questo metodo fornisce decisioni veloci e chiarezza di autorità.
D’altro canto, la qualità della decisione può risultare compromessa se il leader non conosce le possibili conseguenze, e si perde l’occasione di comprendere ciò che sta intorno. C’è un ulteriore rischio di insufficienza di commitment da parte del gruppo verso la decisione presa.
Il suo miglior utilizzo è quando le decisioni vanno prese a fronte di crisi e quando la decisione viene presa da un leader che grazie alla sua conoscenza e competenza ha la fiducia del proprio gruppo.

7. Sceglie il decision leader con discussione

Il decision leader prende una decisione dopo essersi consultato col gruppo.
Questo metodo permette di fornire input da parte del gruppo, promuove commitment e chiarifica chi ha l’autorità.
D’altro canto non garantisce che tutto il gruppo condivida la responsabilità per la decisione presa.
Il suo miglior utilizzo è quando il decision leader ha la conoscenza e competenza rispetto all’argomento su cui sta decidendo, e quando si vuole bilanciare qualità di decisione rispetto alla velocità.

8. Unanimità

Questo metodo richiede “uno stato di mutuo accordo tra i membri di un gruppo dove tutti i legittimi interessi del gruppo vengono trattate per il bene del gruppo” (Saint and Lawson, 1994).
Questo metodo sviluppa fiducia, crea un altissimo livello di supporto e di commitment alla decisione, considera gli impatti, abilita una maggior sostenibilità delle decisioni, crea delle ottime condizioni di apprendimento perché richiede parecchio ascolto.
D’altro canto richiede parecchio tempo, competenza ed esperienza, e la qualità della decisione può essere bassa se i partecipanti non hanno le informazioni che gli servono.
Il suo miglior utilizzo è quando le decisioni sono molto importanti, e richiedono un ampio supporto da parte del gruppo.

 

 

 

Referenze:

“Requirements by Collaboration”– 2002