La delega è naturale ma nessuno te la insegna

Raccolta di pensieri e in-comprensioni su una delle “soft-skill” meno semplici da sviluppare

Ne ho passate – e ne passerò ancora – di belle.
Lavoro, volontariato e formazione mi stanno accompagnando in quel viaggio fantastico che ha secondo me come meta finale conoscere chi siamo veramente. Filosofia a parte mi sono trovato spesso e per fortuna a non essere solo a fare qualcosa. Che sia un progetto per un cliente, un sogno da realizzare con amici o la costruzione di un’associazione o un azienda mi sono scontrato presto con il muro del lavorare in gruppo. A pensarci bene ci sono passato ben prima, con altre esperienze come gli scout, la scuola, l’università.

Quello che segue qui sotto è quello che ho capito fino ad oggi sulla delega.
E’ la somma di due ingredienti: la mia esperienza reale e la teoria che ho studiato e raccolto da altri.

Siete liberissimi di non essere d’accordo; in caso sarei felice di ascoltare il vostro punto di vista. Quello che leggerete potrà sembrare incompleto, a tratti scollegato, e tra qualche anno lo rileggerò e mi metterò le mani nei capelli; ma per ora è quello so e vorrei condividerlo.

Comandare, associare e delegare sono cose diverse

L’etimologia di queste tre parole è interessante.
Comandare è l’imposizione con autorità di fare o non fare qualcosa a qualcuno.
Deriva da com e mandare, dove mandare è vicino a mandatorio come significato mentre com è un rafforzativo.
Associare è l’azione di unire insieme.
Deriva da (verso) e socius (compagno).
Delegare è l’affidare qualcosa o l’autorità a qualcuno.
Deriva da de e legare, dove de è una particella di allontanamento mentre legare è associato a decidere.
Treccani lo definisce così:

Incaricare qualcuno di compiere qualche atto in propria vece

n.d.a se qualche latinista trovasse degli errori nella mia “traduzione” sarei felice di comprendere meglio l’etimologia della parola delegare. Puoi fare il timido, criticare o contribuire; decidi tu.

Osserviamo questi vocaboli sotto tre punti di vista:

  1. relazione tra i due individui
  2. dove è la volontà/esigenza iniziale
  3. il trasferimento dell’azione (mettiamola come “trasferimento di know-how”)

Nel caso del comando la relazione tende ad essere fortemente asimettrica, la richiesta ha origine dal comandante e il trasferimento di azione potrebbe quasi non esserci.
Nel caso dell’associazione (o partnership) la relazione è parecchio simmetrica, la richiesta ha origine forse da una persona ma la volontà è distribuita, il trasferimento di azione potrebbe non esserci.
Nel caso della delega la relazione è asimmetrica (c’è un delegante e un delegato), la richiesta ha origine nel delegante (così come anche l’esigenza) ed esiste un’esplicito trasferimento di azione.

Per quale motivo è importante per me questa pulizia?
Perché spesso tendiamo ad usare tecniche di comando per sviluppare la delega. Ci sono tonnellate di libri sulla leadership e bla bla bla non ho voglia di pippologia; ma il punto su cui vorrei farvi focalizzare/riflettere è proprio questo: “io quali/quanti approcci di comando conosco? ne esistono? cosa cambia tra comandare e delegare? sono sovrapponibili?”

Un altro motivo per cui per me è importante è legato agli alibi.
Trovare persone “valide” con cui lavorare – come molti sanno bene – non è semplice.
Vorrei però puntare il dito su chi cerca persone a cui delegare le proprie mansioni: prima di dire che non c’è gente in gamba in giro, a che punto sono le vostre skill di delega e di leadership?

Esplicita le aspettative

Diamo per scontato che il delegato voglia la delega del delegante (sembra uno scioglilingua e una cosa scontata, ma vi garantisco che molti delegati non vogliono diventarlo ma si sentono costretti ed occhio a questo scenario).
Ora si va al lavoro, si fanno degli esperimenti, delle azioni, passa del tempo e qualcosa non va; la situazione non è come ci aspettavamo.
Può essere che il delegato non è autonomo come ci aspettavamo o il delegante non riesce a cedere spazio che il delegato vorrebbe.

Applicato efficacemente in altri campi, esplicitare le aspettative sia positive che negative aiuta il delegato ed il delegante ad organizzare l’apprendimento

Siamo nella zona della “vision” in cui il delegante (meglio se insieme al delegato) esplicita cosa si aspetta dal delegato. Un esempio.
“Vorrei che da oggi tu ti occupassi di X. Credo che ci saremo riusciti quando tu potrai, da solo senza di me, occuparti di X e sviluppare anche occhio per Y e Z. Mi aspetto che questo passaggio richieda 6 mesi. Se tra 6 mesi invece sarò ancora necessario credo che l’esperimento andrà rivisto”
Per quanto i piani di questo tipo siano rischiosi aiutano ad esplicitare l’implicito ed anticipare possibili correzioni.

Lo facciamo costantemente per i lavori quando definiamo la vision di un progetto o di un prodotto; per esperienza i migliori casi di delega che ho visto sono stati quelli dove si sviluppa la consapevolezza di ambo gli attori.
Chiaro che se non esistono aspettative è ok, ma occhio comunque; una delega senza aspettativa potrebbe non essere una vera delega e vi potreste ritrovare con un peso piuttosto che non con un aiuto.

Tips per esplicitare le aspettative:

  • cerca di creare ambienti informali e trasparenti
  • costruisci un dialogo il più onesto possibile

Equilibra l’asimmetria delle informazioni

Nel giorno in cui una persona riceve la delega da un delegato (o meglio inizia il percorso di delega) il delegante deve preoccuparsi – tra le varie cose – di garantire accesso alle informazioni che servono al delegato. Ma quali? Ho individuato due cluster:

  1. Informazioni realtime
  2. Informazioni storiche

Le prime, il real time, son tutti quegli indicatori, numeri, persone, documenti che servono al delegato per prendere decisioni (oltre che per fare le azioni per cui è delegato). Ha senso qui investire del tempo per garantire accesso alle informazioni altrimenti il delegato sarà prima bloccato e poi dovrete sostenere diversi costi di interruzioni.

Le seconde invece sono le più difficili da trasferire; per esperienza quanto maggiori sono tanto più lungo sarà il periodo di “replica” o di autonomia. In ogni caso creare piccoli momenti di allineamento sono molto efficaci per trasferire la “memoria storica” dietro ad una funzione. Ho notato inoltre che l’assenza di memoria storica da parte del delegato è un ottimo modo per avere nuovi insight su una cosa: il fatto che si sia sempre fatto in un modo non significa che non ci siano modi migliori di fare le cose.

Tips per equilibrare le informazioni:

  • dedica tempo ai tool di comunicazione e accesso alle informazioni
  • costruisci momenti dove esplicitate il vostro processo decisionale, il vostro pensiero
  • crea momenti in cui racconti episodi passati, errori e successi su quella mansione

Sviluppa gradualmente la capacità di prendere decisioni

Il miglior insight lo devo a Jurgen Appelo.
2 anni fa al suo corso d management 3.0 ci ho mostrato il suo Delegation Poker.
L’utilità di questo tool è stata nel comprendere meglio che tra “Fai tu come dico io” e il “Fai tu in autonomia” esiste una buona gamma di grigi.
Addirittura lui indica 7 livelli di decision making nella delega!
Sebbene non sia d’accordo con la sua matrice di competenze combinata con il delegation poker è un ottimo punto per comprendere le vie intermedie ed avere un dialogo efficace con il vostro delegato.

In realtà lo avete sempre fatto senza rendervene conto. Ma l’esplicitazione è molto potente, fidatevi.

Alcune card dal deck del Delegation poker

Alcune card dal deck del Delegation poker

Tips per sviluppare il decision making:

  • prova a giocare almeno una volta a questo gioco, anche da solo, prendendo come esempio una esigenza di delega reale
  • ragiona in maniera dinamica e non statica; immagina il punto di partenza e il punto di arrivo del modello di decisione.
  • fatti raccontare dal delegato non cosa ha fatto ma come ha preso le decisioni

Ogni persona è diversa

Ognuno di noi è diverso; abbiamo caratteri diversi, valori diversi, esigenze diverse, paure diverse, ambizioni diverse.

Per quale motivo è importante questo?
Perché se usate una forchetta per bere un brodo non ci riuscirete mai. E se avete un solo modo per sviluppare la delega sarete limita a certi profili di persona; sia chiaro che non sto parlando di educare il mondo o di salvare tutti o cavolate simili. Ma per me rientra tutto nel concetto di “cassetta degli attrezzi”.
Quanti strumenti ho a mia disposizione? So relazionarmi con gli insicuri? Con gli ambiziosi? Quali sono le mie capacità empatiche? Con Tizio quale sarà la “leva” più efficace: la competizione, la sicurezza, la simpatia? Di cosa ha bisogno Tizio per lavorare bene (che non significa tranquillo)? Tizio vede i rischi che vedo io?

Sì, una risposta potrebbe essere: “sono loro che devono fare lo sforzo di adattarsi, cambiare, crescere” ed in parte è vero; ma ricordiamo che sempre che l’esigenza di delega è principalmente del delegante non del delagato, quindi non sempre la tecnica della “sopravvivenza” può essere efficace; ma qui è questione di credo.

A un estremo ci sono le scuole “abbraccia alberi” da un altro ci sono le scuole del “sopravvivi o muori (ma intanto ti saturo al 120%)”; io vi espongo solo le mie preferenze.

Tips per comprendere meglio le persone (te compreso):

  • prova ad ascoltare non per giudicare (o per rispondere) ma per comprendere
  • prova ad elencare quali tecniche di delega conosci e con quali persone lavori meglio e quali peggio

Non so come tradurre ownership, ma la parola è questa

Delega è una bella parola per me; trasmette un moto dinamico di decentralizzazione.
E’ anche una delle parole che associo alla maggior parte delle organizzazioni che ritengo sane.

Per decentralizzare (e non si decentralizza solo la funzione ma nel tempo anche la fiducia) una delle cose più potenti è la ownership; potremmo provare a tradurla con il sentire la cosa tua.
Non a caso la maggior parte delle innovazioni succedono quando le persone vengono lasciate libere di fare quel che vogliono, dando espressione alla propria creatività, creando connessioni neurali che nella quotidianità difficilmente succedono.

Tips per sviluppare la ownership, se lo vuole:

  • dai visibilità al “sistema” al delegato
  • coinvolgilo gradualmente nelle decisioni, anche fuori dalle sue mansioni
  • prova a passare dal comando al mentoring, cercando di capire cosa serve al delegato
  • crea slack di sperimentazioni
  • collega la creatività con la responsabilità, facendo comprendere al delegato quali sono i rischi che correte; rendilo partecipe insomma anche di questo aspetto, ma suggerisco gradualmente

Il delegante ha spesso più paura del delegato

Si tratta di un problema di fiducia.
“Lui/lei prenderà le mie stesse decisioni? farà errori? quali? mi vuole fregare? sarà bravo almeno quanto me? se è più bravo di me mi fregherà il lavoro? mi starà a sentire o farà di testa sua?” e via via…

Tutte queste paure sono quelle che in genere bloccano un delegante a dare libertà al delegato. Sia chiaro: molto spesso (mettiamo il caso di un titolare e un dipendente) i rischi sono simmetrici quindi la paura è normale è comprensibilissima. Ma conosco tanti tanti imprenditori che vogliono dire l’ultima su TUTTE le decisioni e per questo hanno una stuola di esecutori; la parte più ironica è che generalmente sono proprio queste persone che si lamentano che i propri dipendenti senza di loro non fanno niente o che non possono prendersi un giorno di ferie altrimenti l’azienda crollerebbe.

Tu che (come me ancora oggi in alcuni casi) ti preoccupi se gli altri faranno come faresti te, ti tranquillizzo io: la risposta è no, ma è un bene. Oltre al preoccuparti del cosa e come fa il delegato, prova porti la domanda: “Come posso fare in modo che Tizio sappia stare senza di me?”.

Tips per ridurre le tue paure come delegante:

  • prova a leggere libri di imprenditoria
  • parla con altri imprenditori (non necessariamente simili a te)

La mia (in)esperienza diretta

In questi anni mi son trovato a ricoprire entrambi i ruoli (delegante e delegato) in diversi contesti; da CTO di una piccola webagency, a dipendente che cresce, presidente di un associazione di volontariato, junior designer in un gruppo di senior, e formatore di gruppi di lavoro.

Devo dire che è sempre stato un mio cruccio capire “come posso lavorare meglio con gli altri” e questo mi ha portato a studiare tanto, nonché il rimbalzo continuo tra ruoli differenti mi ha permesso di esplorare prospettive differenti; questo mi ha portato a cercare di migliorare sia come delegante che come delegato.
Anche se la strada è ancora molto lunga, e bellissima.

E’ difficile per me esprimere dove mi sia sentito più a mio agio; mi è piaciuto sia il ruolo del delegato e le emozioni ad esso legate (cercare di dimostrare a me e ad altri che fossi degno di fiducia e competente, oppure quella “sana paura” di non sapere se stai facendo bene) che del delegante (ricordo ancora chiare le sensazioni di “non so che cavolo sto facendo, ma ci riusciremo” oppure “speriamo che non faccia un casino ma morditi le labbra Fabio e lascialo fare”).

Ricordo però alcuni personal hints che in parte sono codificati nei paragrafi sopra; ma provo a ricapitolare cosa mi ha aiutato a crescere come delegante o come delegato.

Come delegato:

  • Iniziare a chiedere cosa ci si aspetta da me; quindi cercare di esplicitare l’aspettativa
  • Fregarmene un po’ di più di piacere alla gente
  • Combattere con quel leggero strato di “arroganza” che tutti sviluppiamo, man mano che cresciamo
    (questa è per me oggi una delle sfide più dure)

Come delegante:

  • Equilibrare la conversazione tra breve e lungo periodo: oggi parliamo di come, ma sul lungo parliamo di perchè e immaginiamo
  • Sviluppare un po di più i muscoli del mentoring (domande come “di cosa hai bisogno? come posso aiutarti?)
  • Chiedere il livello di coinvolgimento che un delegato è interessato a prendersi
  • Domandarmi: cosa sto cercando di costruire?

Wow, leggo queste cose che scrivo e penso WOW!
Quanta strada ho fatto e quanta ancora ce ne è 🙂

Il tema è ben più ampio

Sono convinto di aver solo scalfito la superficie della comprensione di questo tema; sviluppare la capacità di delega richiede altre soft-skill a supporto e tanta introspezione.
Buon allenamento a tutti, io torno a studiare.

Ringraziamenti

Ringrazio alcune persone perché il loro esempio, i loro insight mi hanno permesso di arrivare fino a qui ma io vado avanti (in ordine alfabetico); Jurgen Appelo, Alberto Brandolini, Ilaria Mauric, Pierluigi Pugliese, Jacopo Romei, Eros Salvatori e Nicolò Volpato.

Letture per approfondire i temi

Vi suggerisco questi libri (se ne arriveranno altri li accoderò)

  • Management 3.0
  • Practical empathy
  • EMyth

Se hai dei libri da suggerirmi sul tema potresti farmelo sapere?
Che sia un commento o una email, come preferisci.

  • Emanuele De Cupis

    Una tecnica molto utilizza è purtroppo il “fai te come ti pare a me”, dove il delegato prende la decisione in totale assenza di mentoring, e poi il delegante si arrabbia perchè il risultato non è quello che si aspettava 😉
    “Fai sta cosa”
    “Come la faccio?”
    “Vedi tu”
    “Eccola”
    “Ma che è sto schifo?”

    • Ho diverse “cicatrici” che vibrano mentre tu racconti questo, Emanuele. Tra l’altro ho vissuto questo errore da ambo i lati …
      Trovo sia una esigenza “naturale”, quindi legittima; contemporaneamente è al limite dell’utopistico.
      Secondo te come se ne esce?

      • Emanuele De Cupis

        Una cosa che hai ben espresso nel post è la mancanza cronica di fiducia del delegante nei confronti del delegato. Il delegato la percepisce come “credo che tu non lo sappia fare”, ma più probabilmente scaturisce dalla paura di “non so se ti è chiaro dove vogliamo andare” (perchè forse non è chiaro neanche a lui).
        Ho trovato utile usare MOTIVAZIONI e OBIETTIVI comuni per stabilire questa fiducia reciproca: se io delegante ho la certezza che stiamo remando nella stessa direzione sarò più incline a delegare, perchè a quel punto la “discrasia” verterebbe solo sull’implementazione, sul come si fanno le cose. E sulle questioni “tecniche” si è poi più propensi a dialogare e ad accettare soluzioni alternative alle proprie (es: “vabbè, io l’avrei fatta diversamente, ma siccome so che ti è chiaro quello che vogliamo ottenere, ho fiducia che tu sappia come ottenerlo”).
        Certo è difficile parlare di motivazioni nel mondo lavorativo, nelle associazioni e nello sport è più immediato (se stai lì è perchè hai già condiviso degli obiettivi di base).

  • C’è un principio che considero estremamente prezioso quando ci si ritrova in dinamiche collegate alla delega ed è un principio che a mio modo di vedere è collegato con la cultura aziendale a la passione / interesse / motivazione per quello che si fa: questo principio è lo stra-noto “permission to fail”, collegato allo spirito d’iniziativa, alla capacità di prendersi dei rischi, al rispetto e… boh, certamente a molto altro. Studiare è imprescindibile quanto applicare le cose studiate per uno o più sacrosanti reality check. Per me, questo è un punto chiave perché accelera la conoscenza reciproca e le deleghe attraverso l’esperienza.
    Un altro aspetto interessante che penso sia di aiuto a discutere sull’argomento riguarda il contesto entro cui si fa la delega: stiamo parlando di micro-attività o di attività molto impegnative, con responsabilità molto elevate? Le soft skill sono secondo me fondamentali. Quando sento la parola “delega” la prima minaccia che mi salta in testa è “alibi”.